東莞星辰廣告文總：探索中小廣告公司發(fā)展之路-體制改革

2018年12月26日《周三晚8點-易凱有約》第八十九期由東莞星辰廣告-文總分享，分享主題：探索中小廣告公司發(fā)展之路-體制改革。




星辰廣告2012年成立于東莞，立足珠三角服務(wù)全國，先后成立了提供綜合廣告服務(wù)的星辰廣告策劃有限公司，專注品牌全案策劃、VI設(shè)計、logo設(shè)計、畫冊設(shè)計、包裝設(shè)計、商業(yè)攝影、活動策劃等服務(wù)的星瀚品牌設(shè)計有限公司，及專業(yè)從事廣告執(zhí)行落地的星匠標(biāo)識工程有限公司。公司上下同心、銳意進取，現(xiàn)在擁有數(shù)十名經(jīng)驗豐富的設(shè)計師和工程師，為上百家知名企業(yè)提供品牌策劃設(shè)計及廣告制作執(zhí)行綜合廣告服務(wù)。

星辰堅持以“責(zé)任者”的心態(tài)對待每一個客戶，以幫助客戶解決實際問題為使命。星辰堅信，唯有真誠待人、用心服務(wù)、追求品質(zhì)、不斷創(chuàng)新才是生存發(fā)展之道。



以下是文總部分分享內(nèi)容：

各位廣告界的同仁，易凱平臺的工作人員，大家晚上好！我是東莞星辰廣告的創(chuàng)始人-文郭靖。很榮幸有這個機會，第二次在易凱平臺做分享，我就不過多的做自我介紹了。上次我分享了中小廣告公司發(fā)展的三個突破口：優(yōu)化組織、建立文化和培養(yǎng)人才。因為時間的關(guān)系，我只講解了第一個突破口：優(yōu)化組織是建立標(biāo)準(zhǔn)流程和系統(tǒng)。在里面詳細的講解了如何建立標(biāo)準(zhǔn)流程系統(tǒng)，以及如何執(zhí)行、監(jiān)督和獎罰，如何建立發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的各種系統(tǒng)。



上次分享結(jié)束以后，有很多同行通過電話或者上門拜訪聯(lián)系我，特別是蕪湖瑞江廣告的陳總，當(dāng)時她已經(jīng)有四個多月的身孕，還坐了十多個小時的高鐵親自到我們公司考察，讓我感到非常震驚和感動。但這也從側(cè)面看出了確實有很多中小廣告公司老板長期被管理所困擾，所以今天我打算接著上一期繼續(xù)給大家做分享，優(yōu)化組織的第二個步驟：體制改革。



與體制改革相比，上次我分享的標(biāo)準(zhǔn)流程和系統(tǒng)，只能算管理的入門。因為標(biāo)準(zhǔn)流程和系統(tǒng)，它只能保證把事情做對，但無法保證把企業(yè)做好。而真正實現(xiàn)業(yè)績快速增長和企業(yè)高速發(fā)展的，一定是靠體制改革。



那什么是體制？我理解的體制就是組織背后的生存法則，舉個簡單的例子，在奴隸社會的時候，大家都知道用的是奴隸制，奴隸主可以隨意的販賣甚至殺害奴隸，奴隸就像貨物一樣。



到了封建社會，用的是主仆制，仆人依附于主人，主人好了，仆人就跟著好；主人不好，仆人也就跟著遭殃，這也是為什么我們看很多古裝劇里面的仆人都很忠誠的原因。到了現(xiàn)代社會，不管是剛開始的國有制，還是改革開放以后的私有制，現(xiàn)在企業(yè)采用的大部分都是雇傭制，特別是中小企業(yè)，雇傭制就是老板賺了錢給員工發(fā)點工資這種模式。



早在十幾年前，這個模式肯定很好用，那個時候工人多，想找份工作還得托關(guān)系。但隨著這個社會的發(fā)展，人們的思想越來越開放，就現(xiàn)在大家會發(fā)現(xiàn)就是人越來越難招，人力成本越來越高，但員工的積極性卻越來越差。所以雇傭制這種體制的，讓現(xiàn)在很多中小廣告公司苦不堪言，做老板的都懂，因為時間關(guān)系，這個我就不展開講了，這個大家應(yīng)該都體會過。



所以現(xiàn)在對于很多公司來說，迫切的就是解決這些矛盾。但不管是用積分制還是靠標(biāo)準(zhǔn)流程系統(tǒng)，如果不從體制改變這種雇傭關(guān)系，這些問題是沒有辦法從根源上面解決的。



大家可能會問，有沒有更適合當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的體制？這肯定是有的，而且現(xiàn)在很多大的企業(yè)都在用，比如大家耳熟能詳?shù)娜A為、海爾等等這些大企業(yè)都在用合作制。通俗一點講的就是把企業(yè)平臺化，當(dāng)然就是說到平臺化，大家都聽過，經(jīng)常也是自己標(biāo)榜說我們公司是一個平臺，但是其實很多人，特別是中小企業(yè)不是很懂到底如何把企業(yè)進行平臺化的。所以下面我就詳細講一講，如何把企業(yè)平臺化。



企業(yè)平臺化的第一個步驟：優(yōu)化組織架構(gòu)。首先對員工進行一個分類，先按照層級分。在公司員工是分為高層、中層和基層，現(xiàn)在的老板會管的太少，想管的太多。所以我們必須要明確什么樣的級層做什么事，比如說老板應(yīng)該抓戰(zhàn)略、高層抓管理、中層抓結(jié)果、基層抓執(zhí)行。當(dāng)然這個我只是舉個例子，并不完全說就是這個樣子，就是說通俗一點找一個詞語來形容。



老板不能什么都管，不然自己累，下面的人他也得不到學(xué)習(xí)、鍛煉和成長。



可能很多人說我們公司人比較少，那怎么辦呢？其實不管公司的人多還是人少，首先組織架構(gòu)一定要完善。我拿我們其中一個公司舉例子，比如說做綜合廣告服務(wù)的星辰廣告，我們就有分為第一個高層的就是老板、董事長主要是抓戰(zhàn)略的，下面就有一個高層（總經(jīng)理），主要是負責(zé)管理的。然后總經(jīng)理下面分為幾個部門，比如說有行政、采購、財務(wù)、銷售、設(shè)計，還有工程，分成這幾個部門。



每一個部門又有一個部門的總監(jiān)，總監(jiān)下面還有主管，就是會把一個公司分成三個階層：基層、中層和高層。



不管你的公司大還是小，就算你現(xiàn)在說公司沒有幾個人，你也要明確這些崗位。比如說我們公司的行政和采購，我們可能有時候是一個人兼兩個崗位，采購?fù)瑫r兼的行政、財務(wù)。所以如果當(dāng)你人比較少的時候，你可以一人兼多職，但是必須把這個崗位職責(zé)劃分清楚，千萬不要說同樣的一個事情，幾個人來管，那樣子是不行的。



具體的操作方式，我在剛才在前面有講：每個部門必須得找個負責(zé)人，直接向老板匯報，由老板或者行政進行監(jiān)督，明確該責(zé)任人的崗位職責(zé)。比如說業(yè)務(wù)部要找一個業(yè)務(wù)總監(jiān)，他直接向老板匯報工作，然后建立考核系統(tǒng)。第一次分享的時候，我講了怎么樣建系統(tǒng)，大家可以回去聽一下。中層對具體的事務(wù)負責(zé)，就是要建立一個結(jié)果思維；基層就是保證把本職工作做好，總的來說就是要保證企業(yè)里面始終有老中青三代。



并且要建立晉升降級和淘汰機制，要保證持續(xù)有新鮮血液進入！我舉個例子，比如說一個業(yè)務(wù)主管連續(xù)三個月，他的團隊在公司的業(yè)績都是墊底，那就可以把主管直接降成業(yè)務(wù)員，要保證就是有一種結(jié)果思維。同時要保證下面的人有一個公平的晉升機會，所以說這個也要求我們要建立完善的晉升降級和淘汰機制。



第二種按類型來分。可以把員工分成管理層、核心層和員工層。第一類是管理層，什么是管理層呢？我們統(tǒng)稱就是中層，高層都是管理層，能夠?qū)λ水a(chǎn)生約束的人叫做管理層。



第二類就是核心層，什么是核心層呢？就是跟老板一伙的人。舉個例子就是說類似于國家的黨員一樣的，他是跟老板一條心的這個叫做核心層，跟老板有一個共同的價值觀，或者說遵守公司的企業(yè)文化這一類人，可以把他納為核心層。



第三類就是員工層，就是以創(chuàng)造績效為主的人，基本上就是普通的員工可以這樣子說。在我們公司，我們有三個會議是針對這三種不同類型的人開的，比如說每周都有管理層會議，我們主要是針對公司的中層和高層，這個會是由我直接負責(zé)開的，我們是定在每個禮拜五的晚上，主要就是以匯報工作和解決問題為主。我們的下面的人中層、高層，他們會匯報這一個禮拜工作的完成情況，工作當(dāng)中遇到一些什么樣的問題，以及下個禮拜的工作計劃，主要以匯報工作，還有他們提出工作上遇到的一些問題，然后我來做一個指導(dǎo)。



第二個會議就是我們每個禮拜一早上7點半到八點的一個核心會，核心會主要是給核心層開的。剛才我已經(jīng)講了核心層是什么？就是說跟老板一條心的，不管他能力好不好，主要是態(tài)度好，想學(xué)習(xí)想成長的這種，就把他拉到核心層里面。核心會我們主要講什么？主要講企業(yè)文化和價值觀，教會核心層的人怎么樣做人，怎么樣去統(tǒng)一一個價值觀。



第三個就是我們的員工大會，以每個周為例的，我們就是在開完核心會以后會有一個周會，這里面的就主要做什么？第一個就是工作總結(jié)，就是把我們管理層會議的工作總結(jié)好了以后，在這個員工大會上公布一下。那第二個就是這些優(yōu)秀員工做一個分享，傳播一個正能量，三個做得比較好的優(yōu)秀員工起來分享一下自己的經(jīng)驗心得或者說心路歷程這樣子的。那第三個就是公布公司的各項決策。這個就是說大家可以看到，就是我們針對這三個不同類型的員工，我們會有不同的會議。



第三個就是按照態(tài)度和能力劃分，這個老板自己心里面有數(shù)就可以了，按照態(tài)度和能力劃分，在一個企業(yè)里面，我們大概可以劃分成四種人：

第一種就是創(chuàng)造者，能力強、態(tài)度好，做事情能力非常突出，然后又跟老板一條心，態(tài)度也非常好！



第二種就是學(xué)習(xí)者，比如說一些新員工到公司來以后，能力不是很強，但是他有一個堅定的信念，這個工作態(tài)度非常好，有一個堅定的信念，這種我們把他稱之為學(xué)習(xí)者。



第三種就是說在公司是比較多的了，就是能力不是特別好，態(tài)度也不是特別好，甚至態(tài)度還很差?？赡苊總€公司占大部分的，這種我把他定義為就是說襯托者。



最后一種就是說對于企業(yè)來說非常危險的，就是能力特別強，但是態(tài)度很差，經(jīng)常逆反挑釁、挑釁老板的權(quán)威的這種，我把他定義為那個破壞者。



對于這四種員工，我們應(yīng)該如何去對待？第一種就是創(chuàng)造者，剛才我已經(jīng)講過了，創(chuàng)造者就給他一個沒有天花板的發(fā)展平臺，因為這種人的基本上就是說在哪個公司他都是寶貝，如果在你這里他得不到發(fā)展，肯定就是跳槽單干，所以如果有這樣子的人，你一定要給他一個沒有天花板的發(fā)展平臺。



第二種學(xué)習(xí)者，就是能力差，但是態(tài)度特別好的這種，就是要給他足夠的成長空間，最好是自己來培養(yǎng)或者說找一個人來培養(yǎng)他，等他能力上來了，就能成為一個創(chuàng)造者。



第三種就是襯托者，就是態(tài)度不怎么好，能力也很差的這種的。是不是要把他開除了？當(dāng)然不是，這種為什么叫襯托者？他就是為了襯托學(xué)習(xí)者、創(chuàng)造者的，那在公司里面的，這種人肯定也要有的。那對待這種人應(yīng)該怎么處理？就是把他隔離，讓他自生自滅，不要受他的負能量影響，把他隔離出去以后，他可能就會有一天，他會受不了。如果生的話，他就可能變成一個學(xué)習(xí)者；如果滅的，他就變成企業(yè)的肥料。



最后一種，可能是很多老板很猶豫的一種人，就是能力特別強，甚至就說在一個公司可能百分之七八十的業(yè)績都是他創(chuàng)造的，但是經(jīng)常逆反挑釁、挑釁老板的權(quán)威。像這種我建議直接開除，不要有任何猶豫，因為你把他留下來以后，對企業(yè)發(fā)展甚至對老板的威脅都是非常大的！



我們講完第一個優(yōu)化組織架構(gòu)，第二個就是扁平化布局。什么是扁平化布局呢？就是要在重要的崗位，要給管理配備副手。其實大家會發(fā)現(xiàn)這老板說話不硬氣，一定是因為手下沒有人。舉個簡單的例子，像我剛才講的，比如你業(yè)務(wù)部門一個總監(jiān)，整個公司可能90%的業(yè)績都是他創(chuàng)造的，他也沒有任何約束力，可能就是想干就干，想不干就不干，隨時都掐著你老板的命脈。像這種情況，我們在優(yōu)化組織的時候，就必須要給這些重要的崗位配備一個副手（配備1到2個），有條件的就可以多配兩個。這種情況下的，當(dāng)下面的人他威脅到你老板的時候的，你還有一個限制的條件。



第三個就是要分清楚哪個部門是賺錢的，哪些部門是賠錢的，當(dāng)然通俗的來講，只有業(yè)務(wù)部門肯定是賺錢的，業(yè)務(wù)部門是利潤部門，其他部門不管說是行政、采購、財務(wù)、設(shè)計、工程都是屬于成本部門。所以如果你的公司里面還沒有銷售部門的，那你公司基本上是沒有辦法發(fā)展的，首先一定要大力發(fā)展、集中資源發(fā)展銷售部門。當(dāng)然除此之外，我建議其他部門也可以進行獨立的財務(wù)核算，咱們拿易凱舉例，他其實可以建立很多個套賬。



在我們公司，我們業(yè)務(wù)部、設(shè)計部、工程部都有一個獨立的套帳。我拿設(shè)計部舉例，比如說我們設(shè)計部這邊，我們業(yè)務(wù)部接到一個單需要設(shè)計，我們以前是雇傭制的，通常情況下，這個業(yè)務(wù)部的同事給設(shè)計部設(shè)計就可以了。但是你算不出來這個設(shè)計師他到底創(chuàng)造出來多少價值，所以到后面，我們經(jīng)過這種布局，部門的財務(wù)系統(tǒng)獨立核算，我們可以算得出來每個部門它的產(chǎn)值是多少。



下面詳細舉一下例子：

拿我們設(shè)計部舉例，它進行獨立的財務(wù)核算以后，我們算產(chǎn)值是這樣子算的，比如說我們分成三類：第一類就是品牌設(shè)計類的，比如說logo、VI、畫冊、包裝，這種是收設(shè)計費的項目，比如說1萬塊錢，我們就算1萬塊錢的產(chǎn)值。



第二類就是屬于制作類的，需要我們這邊做原創(chuàng)設(shè)計，但是客戶不給設(shè)計費，這個我相信很多公司也會有。我們是這樣算的，把利潤的70%算成這個設(shè)計部的產(chǎn)值。舉個簡單的例子，比如說我們印一批畫冊，客戶他沒有給設(shè)計費，大概我們成本是5000塊錢，然后我們收到客戶1萬塊，那我們的利潤就是5000塊錢。那在這5000塊錢里面，我們會拿70%的利潤用來做設(shè)計部的產(chǎn)值，也就是說這5000塊錢的利潤里面，我們會拿3500塊錢，直接錄一個業(yè)務(wù)單，算那個設(shè)計部的產(chǎn)值，我們剛才我已經(jīng)講了單獨在業(yè)務(wù)部建一個套賬，設(shè)計部單獨接一個單，計3500塊錢的產(chǎn)值。



第三類就是那種工程類的，這種的我們就肯定不能按利潤，也不能按業(yè)務(wù)單來算產(chǎn)值了。舉個簡單例子，你設(shè)計一個10萬塊錢的招牌，和設(shè)計一個1萬塊錢的招牌，它除了大小不一樣，其實工作量都是差不多的。所以說我們就是按什么呢？比如說一個招牌5千塊錢以內(nèi)的，我給設(shè)計師算500塊錢的產(chǎn)值，5千到1萬的我算800塊錢，1萬到2萬的我算1千塊錢的產(chǎn)值。他設(shè)計一個工程類的項目，或者有客戶自來稿，他只是改改文件的這種項目，我們就按什么呢？一個項目多少錢，就不按營業(yè)額也不按利潤這樣子來算，基本上我們就可以清晰地算出每個月業(yè)務(wù)部它的一個產(chǎn)值多少。



這樣子的，你就知道哪一些人他是在創(chuàng)造價值，哪一些人他是在這里消遣的，就是說沒有創(chuàng)造價值的。



對于那些創(chuàng)造價值的設(shè)計師，你就應(yīng)該給他升職加薪（我后面會講分配，我等一下會講，就說升職加薪），對于那些沒有創(chuàng)造價值的，你就應(yīng)該適當(dāng)?shù)慕o他降級或者淘汰。



當(dāng)然其他部門也是一樣，因為時間關(guān)系，我這里就不一一的舉例子了。如果說有疑問的后面可以私下找我，我們再詳細聊一聊。



第四個就是部門之間實行市場化對接，這個也是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)里面的一個點。就是部門之間實現(xiàn)市場化對接，怎么樣去實現(xiàn)市場化對接？我先舉個例子，大家有沒有遇到這種情況，業(yè)務(wù)部他接到了一個單，需要做設(shè)計，但是交給設(shè)計師，設(shè)計師這邊不配合，會不會有這樣的情況？肯定會有，那為什么？因為很簡單，設(shè)計師我做得好與不好，這個事情跟我沒有什么太大的關(guān)系。他肯定不會說用心去做，甚至說有的項目不好做，還會耽誤他很多的時間。所以必須得把部門與部門之間實行市場化對接。



這也是剛才我為什么說要把每個部門單獨進行財務(wù)核算的另外一個原因，就是方便部門與部門之間實行市場對接。當(dāng)業(yè)務(wù)部這邊有一個單要下給設(shè)計部的時候（我剛才已經(jīng)講了怎么樣來算產(chǎn)值），就是我們后面可以根據(jù)產(chǎn)值給設(shè)計師這邊算提成。那這樣子就是相當(dāng)于業(yè)務(wù)部是設(shè)計部的客戶，設(shè)計部你就必須去把業(yè)務(wù)部給服務(wù)好，不然這個業(yè)務(wù)部可以把這個單下給你，也可以不下給你，甚至我外包給外面的，外面的那個其他的廣告公司做都可以。就是你不愿意做，或者你服務(wù)不好我，或者你收費高了，我不給你做，我直接交給外面的人做，甚至我自己做。



當(dāng)你把這個部門與部門之間變成了市場化對接以后，它就會減少部門與部門之間的內(nèi)耗，上游部門是下游部門的客戶。比如說我們業(yè)務(wù)部，基本上它是利潤部門，它就是工程部，也是設(shè)計部的那個客戶。因為只有業(yè)務(wù)部這邊有單派發(fā)給他們，他們才會有產(chǎn)值，有產(chǎn)值他們才有提成。這里等一下分配改革里面我會講，就這里我先不過多的講，一定要讓部門之間實現(xiàn)市場化對接，不是再像以前那種每個部門是平等的，不是的，業(yè)務(wù)部一定是其他部門的上級部門，就是你必須得聽業(yè)務(wù)部的，只有說不平等，才能夠說沒有矛盾。



講完這個優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，接著講第二個分配改革。我把它分成兩個步驟：第一個是分權(quán)，第二個是分力。我們先講一講這個分權(quán)，其實很多時候老板累，就累在他什么都管。他不知道應(yīng)該把什么樣的權(quán)利下放給下面的人，下面的管理層，他也不知道哪些權(quán)利是他的，就導(dǎo)致后面什么大事小事都得找老板，老板累得要死不說，也沒有效率，下面的人也很難去做管理。



我們作為老板需要把什么權(quán)力下放出去，我不細講就先講一個簡單的：崗位決策權(quán)。比如說你只需要管理下面的幾個部門的總監(jiān)，你只管他們幾個總監(jiān)。除此之外，他們的下屬，你可以給他一個下放權(quán)利，比如說下放他的管崗位決策權(quán)，他的下屬的去留、獎罰、晉升。我剛才講的，我部門實現(xiàn)市場化以后，業(yè)務(wù)部他都可以直接決策設(shè)計部，比如設(shè)計師的去留、獎罰和晉升，只有把這種權(quán)力分出去以后，老板才可以真正的輕松。



同時企業(yè)才能實現(xiàn)一個高速運轉(zhuǎn)，不是說你把什么權(quán)力都分出去，你分出去的是崗位決策權(quán)。公司有一個基本的規(guī)章制度，可以在這個規(guī)定的范圍內(nèi)，管理層他是可以直接決策他的下屬的去留、獎罰和晉升的，因為我們有晉升系統(tǒng)，我們也有獎罰的一個標(biāo)準(zhǔn)流程，對不對？他里面有詳細的約定，怎么樣子獎勵、怎么樣子罰、怎么樣子去承擔(dān)責(zé)任！



當(dāng)違反公司的一些禁令，像我們公司有十大禁令（我們公司沒有什么特別嚴(yán)格的規(guī)章制度，但是有十大禁令），比如說傳播負面、徇私枉法、行賄、受賄等等一共十條，違反這十條禁令，他的領(lǐng)導(dǎo)是可以直接決策是把他開除還是說留下的。



所以你要把有一些權(quán)力下放出去，包括我們公司還有行政的崗位也是一樣的，哪一些事情需要行政這邊去做的，你要把這個權(quán)力下放給行政部門。就是要把權(quán)利先分出去，不要說什么都管，就買一個什么東西你也要管，下面的人出了什么一點點小小的問題要去管，甚至連員工算個加班費算個工資，一個一個工資都要找你去管，那你基本上每天被這些瑣事耽誤了，根本就沒有辦法去做戰(zhàn)略布局這一塊的東西。



第二個點就是分利，把這個錢分出去。這個分利并不等于把你現(xiàn)有的錢分出去，而是把員工多創(chuàng)造的錢分出去，一定要把握這一個核心的點。我舉幾個例子，就幾個分配的方式：第一個就是超額激勵法，把員工多創(chuàng)造的分出去，初期是非常好用的，而且能夠很快地建立信任。什么是超額激勵法？我簡單的講一下它的操作流程，大家可以根據(jù)自己公司的情況自己去設(shè)定一些機制。



大家有沒有想過，就是為什么員工他不愿意去多創(chuàng)造，我去多做點事，多創(chuàng)造點產(chǎn)值？其實很大的一個原因，就是因為他多創(chuàng)造的跟他沒有關(guān)系，那我們要做的就是說超額激勵法，就是把員工多創(chuàng)造的這一部分利潤分出去。舉個簡單例子，比如說我們一個月營業(yè)額是20萬，如果這個月營業(yè)額達到25萬，那我們可以獎勵5000塊錢，超過5萬，我們可以拿5000塊錢作為獎金來獎勵給相關(guān)的人員，中層、基層都可以，設(shè)定一個分配標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)我們這個月業(yè)績達到30萬的時候，我們可以獎勵1萬5，達到35萬的時候，我們可以獎勵3萬。



大家都知道我們做廣告的，固定的成本都差不多的。所以當(dāng)營業(yè)額越高，你要分得越多，比如說開始的多創(chuàng)造了5萬，可能你就分個1萬；那多創(chuàng)造了10萬，你有可能分3萬出去；多創(chuàng)造了15萬，可能你就分個10萬出去都可以。我只是隨便舉個例子，創(chuàng)造得越多，你把多創(chuàng)造的全部分給下面的人都可以。只有跟下面的員工有關(guān)系，他才會想去多創(chuàng)造。所以大家可以找到一個平衡點，比如你根據(jù)一年的業(yè)績，平均每個月的業(yè)績是多少？比如你平均每個月業(yè)績是20萬，你就說從15萬開始，15萬到20萬你就可以開始，不一定說剛好20萬，你前期要建立信任，可以把平安點設(shè)低一點。



到了中后期，我就建議大家使用另外一種方式：全員零底薪，特別是業(yè)務(wù)部門。大家都明白，人都是趨利避害，除了有足夠大的好處以外的，往往還需要承擔(dān)一定的風(fēng)險，他才愿意動起來。因為像我們剛才講的超額激勵法，大家多創(chuàng)造了有錢分，但是有的人他就是不想動怎么辦，他就要在這里混吃等死怎么辦？那你沒辦法，前期建立信任以后，用這種超額激勵法，所以你到了后期，建立信任以后，我就建議大家操作成零底薪，特別是業(yè)務(wù)部門。舉個例子像我剛才講的，我還是拿我們的設(shè)計部舉個例子。



我們設(shè)計部是這個樣子的，剛才我已經(jīng)講了怎么樣子去計算產(chǎn)值，第二個就講一下怎么分。我們設(shè)計師是分為技術(shù)崗和管理崗的，我們公司每一個部門都是分為技術(shù)崗和管理崗的。設(shè)計師的我們是分成六個技術(shù)崗，從P1到P6：P1是設(shè)計助理，然后P2、P3、P4是初級、中級、高級設(shè)計師，P5、P6是創(chuàng)意總監(jiān)。



他們分別拿多少提成，我們設(shè)計助理是保底的，是2000塊錢，就那種剛畢業(yè)2000塊錢的助理。除此之外的就是我們的初級、中級、高級，我們分別是20%、25%和30%。舉個簡單例子，像我們設(shè)計一套VI按5萬塊錢，如果說是交給一個初級設(shè)計師，也就是P2級別的，他是拿20%，也就是說他可以直接拿提成拿1萬，就他這個月把這個單子給設(shè)計出來了，他可以直接拿1萬塊錢的提成。如果說他這一個月只做了1萬塊錢的產(chǎn)值的，按照20%就2000塊錢，就這樣子來算的。



所以現(xiàn)在我們公司的業(yè)務(wù)員他們也是算這種比例來分，多的他們可以拿一兩萬，少的他們可能就只能拿一兩千，因為業(yè)務(wù)員這一塊其實風(fēng)險更大。如果說自己不夠付出，沒有足夠的動力去成交客戶的，基本上業(yè)績是很低的，待遇就是很低的。那如果說業(yè)績做的好，像有的我們的業(yè)務(wù)員，他一個人可以做個十幾萬，20萬的業(yè)績，他一個月也可以拿個1萬5、兩萬這樣的工資。



針對于我們的管理崗，剛才我講了技術(shù)崗我們是拿到40%，按照我們設(shè)計部是20%、25%、30%、35%、40%。到了我們的技術(shù)崗，也就是我們的設(shè)計主管，他可以直接提50%，但是他提的這50%不是他一個人的，他會承擔(dān)他下屬的工資。舉個簡單例子，也是拿我剛才講例子，設(shè)計主管這邊接了一個單，接了一套VI5萬塊錢，他可以提50%，也就是說提2萬5，我會直接給這個主管。那這個主管，他就要交給他們的設(shè)計師來做，他自己去成交的客戶，交給下面的設(shè)計師來做。



他交給一個初級設(shè)計師來做的，初級設(shè)計師提20%也就提了1萬。設(shè)計師拿1萬，這個主管可以拿1萬5。就是按照這樣子的一個模式來。就這樣子對于管理來說的，他也會更加用心的去教下面的下屬，同時他也有這個動力去成長。因為你越往上面走的，你的分配比例越大，像到了我們的總監(jiān)級別，我們是直接差不多分70%，直接分給總監(jiān)了。



第三個就是崗位價值的測算，像有一些我們是屬于職能部門，比如說像財務(wù)、行政、人事這種，大家可能也會說你操作成零底薪了，那這些崗位、人怎么辦？他又不直接創(chuàng)造價值，又沒有跟業(yè)務(wù)掛鉤。當(dāng)然有的人他也是這樣子做的，跟公司的營業(yè)額掛鉤來給他們算提成，其實我個人的我是不建議這樣做，還有更好的辦法就是什么，就是測算崗位價值！比如說舉個簡單的例子，我拿我們公司的采購舉例，采購的他會做什么事情？第一個就是下單，下單這一個工作，我會給他測算出這個下單他的一個工作量大概值多少錢？



打?qū)~單多少錢，驗貨多少錢，開發(fā)好的供應(yīng)商多少錢，我會具體的就是把他的工作細化，然后給他建立標(biāo)準(zhǔn)流程系統(tǒng)。就細化到最后他應(yīng)該怎么樣子做等等這些東西，他就是說你做到哪一個，做好哪一件事，我給你多少錢，我每到月底的時候，我就拿一張考核表，你自己先填一下。你做了哪些事情，然后我再通過向易凱里面的一些數(shù)據(jù)來分析他這個做的怎么樣，包括我平時自己的監(jiān)督或者是行政的監(jiān)督，看到這些工作有沒有做到位。甚至就是說辦公室的打掃衛(wèi)生多少錢，你誰愿意做，誰就拿這個錢。



我們公司，像采購跟行政都是一個人采購的，基本上他也很忙，他又管行政、又管采購，很多事情他都管，但是就你每做一件事情，我給你拿一份工資，像他開始剛到公司的時候3000多塊錢的工資，那到現(xiàn)在就做了半年不到，現(xiàn)在就6000多的工資了。每天也很忙，他自己做得也很有動力，因為你每做一件事情你都有一份收入，我覺得是更合適一點。



一定是讓員工干他所干，拿他所拿；做老板該做的事，賺老板該賺的錢，干他所干，拿他所拿。

優(yōu)化組織的第三步就是做股改，做股改其實在很多公司，很多老板都想做，但是都不知道怎么做，做股改的沒有什么對不對，只有你懂不懂。做股改的，你一定要進可攻退可守。



第一個說股改的，你要學(xué)會如何選股東。股東大概就分為幾種：有資源的、有錢的和有技術(shù)的，大概就這三種。有的是既有資源又有錢又有技術(shù)；有的是可能只有資源、只有錢沒有技術(shù)；有的可能就只有技術(shù)、沒有錢，沒有資源，那大概分成全能型、雙向型或者是單體型這三種股東。股東類型，這里我因為時間關(guān)系我不展開講了，其實大家想在意的可能是內(nèi)部股東。比如說下面某一個店長或者說某一個技術(shù)骨干，我應(yīng)該如何把他操作成股東，可能大家是這種在意的是這個。



因為這個時間關(guān)系，我這里可能只主要講一下概念。就是說挑股東的，必須得具備幾個條件：

第一個就對于內(nèi)部來說的，人必須在公司；

第二個是必須投錢，這錢一定要在；

第三個就是心在，一定是跟你老板一條心；

第四個能力在，能有獨當(dāng)一面的能力！



如果說能達到這四個條件里面三個的，你就可以考慮把他培養(yǎng)成股東，當(dāng)然好是四個，都在一起那是好的了。



股東類型現(xiàn)在大概分為三種，一種的就是注冊股東就是寫在公司章程里面的，包括就是說在工商局里面，工商局的系統(tǒng)里面都查得到的，這叫注冊股東。這種的我建議就是，初期盡量不要讓下面的員工入注冊股東。為什么呢？因為你只想到了美好的開始，沒有想到悲慘的結(jié)局，你不敢保證說這個人他跟著你，就一定能干的好。注冊股東一定是經(jīng)過時間驗證的，因為注冊股東的他是有公司所有權(quán)的，所以這一塊一旦入了，你后期就非常麻煩。所以前期，你如果說要操作股東建議，就不要注冊股東，可以選擇第二種：經(jīng)營股東。



什么是經(jīng)營股東呢？在我們公司經(jīng)營股東是什么呢？他也是要投錢的，但是他不享有公司的所有權(quán)，他只享受一個建議權(quán)和分紅權(quán)，同時承擔(dān)公司的風(fēng)險。這個具體我就給大家講一講怎么估值，一個公司入股，你如果說你想操作你下面的某一個店長或者說核心層入股的，你就按照這個估值。你不用去估算固定資產(chǎn)，你直接就按盈利，比如說你今年能賺50萬，你公司你大概估個100萬就差不多了，但你想估多一點也沒關(guān)系，大概就估2到3倍，一般這樣子。



如果你今年的利潤是50萬，估值100萬的，你讓他入10%，他投10萬塊錢到公司，同時約定好在盈利期退出怎么樣的退，非盈利退出怎么樣去退，當(dāng)能力不能獨當(dāng)一面的時候怎么樣去退股，你不能只想著入，一定要想著怎么退。我建議大家入經(jīng)營股其實有很重要的一個點，人很容易小富即安，當(dāng)你下面的股東他們賺到錢的時候，他很容易躺在股權(quán)上面不做事。你比如說注冊股的，你沒辦法的，你是很難去約束他的，但是經(jīng)營股不是，你沒有所有權(quán)，我隨時把錢退給你，把你撤了，我們按照股權(quán)約定里面約定好就可以了。



同時因為他錢也在公司，他的心會更定，當(dāng)然就是說我不是建議大家就是說靠這種方法去約束下面的人，如果說你是有一顆功利心的，其實別人也不會入你這個股的。所以說你自己的心態(tài)一定要在，你讓下面的員工入股一定是讓他們都賺錢，并不是說去約束他們，所以這個是核心，一定要把自己的那個心放正，心不正的就動機不純，基本上你是干不成這個事情的。



第三個股東類型的是屬于分紅股東，我也不展開講，我就直接拿我們公司舉例。我們公司的就是中層和基層，我是讓他們?nèi)敕旨t股的，就是你投多少錢，明年公司的營業(yè)額達到多少，你就能分多少錢。舉個簡單例子，比如說我們今年我們的分紅股公司大部分同事都入了，就是投1萬塊錢，可以分3萬，就當(dāng)我們的營業(yè)額達到1000萬的時候，你投1萬塊錢也可以掙3萬。但是這個本金的我們是保本的，不會說如果公司有虧損的你就要承擔(dān)風(fēng)險，同時就是你隨時想退股，你可以隨時退，沒有任何限制，就是你隨時想退股你就退了，只是沒有分紅而已。



如果說達到500萬的，你可以分個2萬，我舉個例子，我們是因為設(shè)了很多個節(jié)點的，我現(xiàn)在也記不住，就大概就這樣子，從300萬起步，然后到400萬、500萬、600萬、700萬、800萬，你投1萬塊錢分別能分多少錢？



其實我特別想跟大家講一下，就是說公司不要設(shè)年終獎，其實做年終獎，我覺得是非常不好的一個事情，建議大家如果說有年終獎的公司，你盡量把這個年終獎操作成這種分紅股是好的。這也是我后面想給大家講的，其實一個員工他在公司能不能夠創(chuàng)造出價值，就看兩個：第一個是信，就是看他的信念；第二個就是定，他是否做到交付。就你做公司的決策再好，如果說下面的人不信，其實你是推行不下去的。就說你是為了員工好，他不相信你。這個其實我們很多人特別是老板很愛陷入的一個誤區(qū)就是什么？自己覺得挺好，但是你沒有站在員工的角度上去考慮。



所以說一定要做到先讓員工信，他相信你，你所有的改革你才能推行的下去；第二個就是定，把自己定下來，交付，只有把錢拿出來了以后，他才會真正的把心定在公司。所以這一塊，所有的改革一定是建立在這兩個點的上面：信和定。如果說你不能讓員工相信第一個，第二個不能夠讓員工交付，你再好的改革，其實我剛才講的所有東西你都很難落地的。那怎么樣子去讓員工信和定？后面我可能還要再分兩期再講一下，通過建立文化和培養(yǎng)人才這兩個方式來讓員工信和定。我今天的分享就到這里，謝謝大家！